mec. Agaty Rewerskiej
RODO
REFERENCJE

MULTIMEDIA

Poznaj AD EXEMPLUM

Video - Konstruowanie apelacji cz.1
Konstruowanie apelacji cz.1

Video - Konstruowanie apelacji cz.2
Konstruowanie apelacji cz.2

Video - Konstruowanie apelacji cz.3
Konstruowanie apelacji cz.3

Kup film

Strategia Rozwoju Adwokatury Warszawskiej

ADWOKATURA 2020

ANALIZA SWOT

Niniejsza strategia jest analizą obecnej sytuacji Adwokatury, w tym Adwokatury Warszawskiej oraz próbą zdefiniowania zadań i postawienia celów do zrealizowania przez najbliższe 3 lata (tj. do zakończenia obecnej kadencji).

Niniejszy dokument jako analiza jest objęty prawami autorskim. Udzielam zatem niewyłącznej licencji o charakterze publicznym, ograniczonej w czasie do 31 stycznia 2020 każdej osobie, która chciałaby z tego dokumentu skorzystać w jakimkolwiek celu, z wyłączeniem możliwości konstruowania programów wyborczych do jakichkolwiek organów samorządów zawodowych, terytorialnych, państwowych, partii politycznych, stowarzyszeń, wspólnot czy innych organizacji o charakterze społecznym, ideologicznym, zawodowym, religijnym bądź publicznym. Pola eksploatacji obejmują: utrwalanie w pamięci komputera i na wszelkich innych nośnikach danych, zwielokrotnianie dowolną techniką i rozpowszechnianie dowolną techniką.

Spis treści:

  1. Czym dzisiaj jest Adwokatura ?
  2. Zagrożenia i szanse rynkowe, które mogą wpłynąć na rozwój Adwokatury – audyt i analiza SWOT
  3. Cele Adwokatury Warszawskiej na lata 2017-2020 i sposoby ich realizacji
  4. Cele priorytetowe (strategiczne)

I. Czym dzisiaj jest Adwokatura ?

Obserwując wypowiedzi przedstawicieli środowiska zauważyć można, że główny nacisk kładziony jest na to, iż Adwokatura jest przymusowym samorządem zawodowym. Mamy około 7 000 Członków, kilkanaście milionów majątku i nieruchomości. Z ustawy wynika, że Adwokatura jest wyposażona w osobowość prawną (Izba), zaś ze statystyk, że aktywny udział w życiu samorządowym bierze w Warszawie około 2,5 – 4,5 % jego Członków. Rynkowe działania Adwokatów są limitowane Zbiorem Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu (Kodeksem Etyki), które są postanowieniami dalej idącymi, niż zakazy (nakazy) ustawowe. Z punktu widzenia rynku jesteśmy małym przedsiębiorstwem. Z punktu widzenia ideologii zaś, Adwokatura jest wspólnotą idei - udzielania pomocy prawnej, współdziałania w ochronie praw i wolności obywatelskich oraz kształtowania i stosowania prawa. Adwokatura jest także wspólnotą wartości - lojalności, uczciwości i praworządności. Na tych trzech wartościach i w oparciu o powyżej wskazane idee skonstruowano deontologię zawodu, narzucającą Adwokatom:

  • unikanie konfliktu interesów,
  • zachowanie tajemnicy adwokackiej i
  • dążenie do sprawiedliwości.

Deontologia obejmuje jednak także formy wykonywania zwodu, zakazy i nakazy dotyczące działań rynkowych Członków Samorządu oraz ich życia prywatnego. Jeśli mamy zatem dążyć do rozwoju i wzrostu znaczenia Adwokatury, to w pierwszej kolejności musimy zwiększyć aktywność środowiska, a w drugiej zmienić zasady wykonywania naszego zawodu.

CEL: zwiększyć aktywność środowiska i to zarówno wewnątrz Samorządu, jak i na zewnątrz

SPOSÓB:
  1. zapraszać i włączać w prace Samorządu każdego, kto deklaruje chęć współpracy (adwokaci wykonujący i niewykonujący zawodu, aplikanci, prawnicy zagraniczni),
  2. wprowadzić jasne, czytelne i równe zasady pracy na rzecz samorządu, w tym wynagradzania – równe dla wszystkich niezależnie od pełnionej funkcji, a zależne jedynie od rzetelności i terminowości wykonywania zobowiązań [Uchwała Rady – termin realizacji około 4 tygodni],
  3. doprowadzić do zmiany zasad wykonywania zawodu zawartych w Zbiorze Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu czyniąc je bardziej rynkowymi, ale przy pełnym poszanowaniu godności człowieka oraz zawodu, zachowując podstawowe obowiązki Adwokata w obszarach unikania konfliktu interesów, zachowania tajemnicy adwokackiej i dążenia do sprawiedliwości.

II. Zagrożenia i szanse rynkowe, które mogą wpłynąć na rozwój Adwokatury – audyt i analiza SWOT.

Kreując zadania i cele Adwokatury na lata 2017-2020 należy uwzględnić zarówno jej rynkową rolę, jak i ideologiczny wymiar pełnionej przez nią funkcji społecznej. Kreśląc jej cele należy zatem zacząć od analizy SWOT, która jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej wszelkiego rodzaju organizacji, które występują w jakimś środowisku zewnętrznym. W naszej rzeczywistości środowiskiem zewnętrznym jest szeroko rozumiany rynek usług prawnych. Analiza SWOT jest metodą obejmującą analizę czterech strategicznych, z punktu widzenia rozwoju, obszarów co-egzystencji środowiskowej danej organizacji. W toku analizy określeniu podlegają:

MOCNE STRONY – czyli czynniki wewnętrze (zasoby), które możemy wykorzystać do rozwoju, czyli do poprawienia naszej pozycji na rynku, w tym wizerunku,

SŁABE STRONY – czyli czynniki wewnętrzne, które nas osłabiają i ograniczają rozwój organizacji,

SZANSE – czyli czynniki zewnętrze, które możemy wykorzystać do swojego rozwoju oraz

ZAGROŻENIA - czyli czynniki zewnętrzne, które mogą mieć negatywny wpływ na rozwój organizacji i którym w miarę możliwości należy przeciwdziałać.

W każdej ze wskazanych powyżej płaszczyzn można by wskazać co najmniej kilkadziesiąt czynników istotnych, niemniej sens analizy sprowadza się do zdefiniowania kilku najważniejszych, i tak:

  1. NASZE SILNE STRONY, to:
    1. a) marka „Adwokat”,
    2. profesjonalizm,
    3. liczebność samorządu,
    4. potencjał intelektualny i czasowy związany z liczebnością,
    5. ewolucja postrzegania przez środowisko roli Adwokata i Adwokatury.
  2. NASZE SŁABE STRONY, to:
    1. brak lidera,
    2. brak systemu zarządzania organizacją,
    3. niewystarczająca niezależność i siła naszego Samorządu,
    4. brak transparentności działań organów Samorządu,
    5. brak dbałości o wizerunek, w tym m.in. brak standardu obsługi Klienta,
    6. brak należytego zabezpieczenia interesów Izby w umowach zawieranych z podmiotami zewnętrznymi oraz w ramach struktury wewnętrznej,
    7. brak korzystania z wiedzy specjalistycznej w obszarach innych, niż prawo,
    8. ograniczenia wynikające z przepisów Zbioru Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu w obecnej treści.
  3. NASZE SZANSE, to:
    1. bardzo małe wysycenie rynku usługami prawnymi,
    2. powstające nowe obszary aktywności prawniczej (segmenty rynku),
    3. punkt „0”, w którym znalazła się ADWOKATURA.
  4. NASZE ZAGROŻENIA, to:
    1. konkurencja na rynku,
    2. plany legislacyjne Ministerstwa Sprawiedliwości.

III. Cele Adwokatury 2017-2020 i sposoby realizacji tych celów

Wyżej wypunktowane czynniki wewnętrze i zewnętrze determinują określenie celów, które mają stanowić środek do relacji celu głównego, czyli rozwoju organizacji.

CEL: usprawnienie systemu zarządzania organizacją
Adwokaturze, jako organizacji potrzebny jest lider, nie autorytet.
Autorytety, a nie jeden autorytet, potrzebne są do kształtowania naszego wizerunku na zewnątrz. Autorytetami są wybitni Członkowie Samorządu, którzy występując publicznie wpływają na sposób postrzegania grupy zawodowej, a tym samym na jej prestiż. Autorytet wiąże się bowiem z takimi cechami, jak: mądrość, szacunek, poważanie, respekt. Zarządzanie zaś organizacją, to zadanie także o charakterze (a nawet przede wszystkim o charakterze) wewnętrznym. Organizacją powinien zarządzać lider, czyli ktoś kogo opisują takie cechy, jak: przywództwo, skuteczność, wyczucie rynku. Oczywiście liderem może być też autorytet (i byłaby to sytuacja wymarzona), tylko musi mieć on siłę przebicia w stosunkach zewnętrznych.

Oczywistym jest, że Dziekan nie jest w stanie zarządzać Izbą sam. Wsparcie w tym zakresie stanowi, zgodnie z ustawą, Rada która powinna być ciałem doradczym i konsultacyjnym. W jej łonie powinny być podejmowane wszystkie decyzje strategiczne i związane z zarzadzaniem Izbą. Wykonanie tych zadań powierzone zostało Dziekanowi – w zakresie merytorycznym i winno być powierzone Dyrektorowi Biura w zakresie administracyjnym. Podstawowym zadaniem Prezydium zaś powinno być przygotowywanie prac Rady. Sytuacja, w której kompetencje te się krzyżują i przy jednoczesnym braku płynności przepływu informacji, nie jest pożądana z punktu widzenia interesu Izby. Konieczne jest zatem rozpisanie na nowo zadań i kompetencji zarówno Rady, Prezydium, Dziekanem, jak i pionu administracyjnego reprezentowanego przez Dyrektora Biura.

Zmieniły się czasy, Izba zwiększyła swoją liczebność, wyewoluował rynek usług prawniczych i to wymusza na nas m.in. zmianę sposobu postrzegania roli organów Samorządu – dzisiaj to nie może już być charytatywna praca na rzecz zbiorowości. Nie ulega wątpliwość, że skuteczne zarządzanie organizacją wielkości Izby Warszawskiej wymaga jasnego podziału kompetencji, wynagradzania pracy świadczonej na rzecz dobra ogólnego oraz rozliczania z tej pracy. Ważnym jest to, aby zasady wyznaczania zadań i rozliczania ich wykonania były transparentne, znane z góry i równe dla wszystkich. Ta sama zasada powinna mieć zastosowanie do osób, które nie są Członkami Organów Samorządu, ale odczuwają potrzebę wspierania Samorządu swoją pracą.

SPOSÓB:
Konieczne jest rozpisanie na nowo kompetencji i wzajemnych relacji pomiędzy Radą a Prezydium. Jasne określenie zadań Dyrektora Biura i pionu administracyjnego. Rozpisanie procedur obiegu informacji w taki sposób aby zapewniały on pełną transparentność działań Dziekana, Prezydium i Rady [Uchwała Rady – termin realizacji około 6 tygodni].

CEL: wzmocnienie niezależności Adwokatury Warszawskiej
Zgadzam się z tymi z Koleżanek i Kolegów, którzy twierdzą, że Adwokatura nie jest dostatecznie niezależna i silna, z tym tylko że przyczyny niedostatków w tych obszarach upatruje w czym innym – a mianowicie w braku wzajemnej życzliwości i wsparcia pomiędzy Członkami Samorządu oraz braku wpierania Członków przez Samorząd. Odnoszę wrażenie, że Adwokat jest często zostawiany sam sobie ze swoimi problemami, a samorząd nie wspiera jej/jego swoimi działaniami tam, gdzie jest to konieczne [vide: np. kwestie wzywania na świadka w zakresie tajemnicy adwokackiej, w tym w szczególności obrończej, komentarze pod adresem pełnomocników w uzasadnieniach wyroków, kolizje terminów, brak programów zbiorowych pozwalających na lepsze stawki ubezpieczeń, opłat za programy prawnicze, szerszego dostępu do baz danych...]. W tym zakresie co prawda podejmowane są już działania, jednak głównie przez jednostki, które skupiają wokół siebie „zapaleńców”, którym zależy na zmianach w tej materii. Ja uważam zaś, że te wysiłki powinny być wpisane w strategię i plan działania Rady. Oznacza to, że Rada powinna traktować ten zakres swojej działalności, jako priorytetowy.

Znacznie większym wyzwaniem wydaje się uświadomienie Koleżankom i Kolegom, że Samorząd, aby być na zewnątrz postrzegany jako silny, nie może być wewnętrznie skłócony. My jako grupa nie generujemy zbyt często pozytywnego przekazu o nas samych na zewnątrz. Dostrzegalny natomiast dla osób spoza środowiska jest nasz wzajemny brak szacunku i życzliwości. Odbiór ten niestety przekłada się także na słabsze postrzeganie nas, jako profesjonalistów.

Kolejnym istotnym elementem jest wypracowanie zasad współpracy w dążeniu do osiągniecia określonego celu. Środowisko adwokackie to grupa osób o bardzo wysokim współczynniku niezależności poglądów, a co za tym idzie i czynów. W zasadzie należałoby tę cechę traktować jako zaletę, niemniej jednak z punktu widzenia potencjalnego Klienta (zewnętrznego obserwatora) jest to przejaw braku umiejętności współdziałania i podporzadkowania swoich partykularnych interesów dobru ogółu.

SPOSÓB:
  1. powoływanie przez Radę Komisji tematycznych, które będą miały dość wąski zakres kompetencji – pozwoli to na objęcie działaniami Rady wszystkich pól newralgicznych z punktu widzenia naszych interesów i na podniesienie skuteczności działań tych Komisji. Komisje obejmujące swoją kompetencją szeroki zakres kompetencji, nie są władne – przy obecnym tempie pracy oraz systemie wynagradzania Członków Komisji (a w zasadzie jego braku) – sprawnie funkcjonować, [termin realizacji: powołanie Komisji „przedmiotowych”, w tym rozdzielenie kompetencji Komisji o zbyt szerokim obszarze zadań – 2-3 tygodnie, w pozostałym zakresie proces długofalowy – do końca kadencji]
  2. przykładanie większej uwagi do sposobu formułowania opinii i ocen adresowanych do obiorcy zewnętrznego (choćby pośrednio), w szczególności na forach internetu. [proces długofalowy – do końca kadencji]

CEL: poprawa wizerunku
Na poprawę wizerunku wpłynąć może bardzo wiele czynników, a co za tym idzie i działań. W aspekcie zadań Samorządowych, powinny interesować nas tylko te czynności, które mogą być podjęte przez Radę na poziomie lokalnym – zaliczyć do nich trzeba:
  1. jasne określenie zasad promocji indywidualnej adwokatów,
  2. przyjęcie strategii reklamy środowiska adwokackiego, jako organizacji,
  3. wprowadzenie markera rynkowego pozwalającego na wizualne odróżnienie adwokatów od pozostałych uczestników rynku usług prawnych [jest to możliwe zarówno na poziomie ogólnopolskim, jak i okręgowym – kwestia ustalenia na poziomie strategii promocyjnej NRA],
  4. poprawę sposobu kształcenia aplikantów adwokackich oraz
  5. wprowadzenie standardów obsługi klientów.

Odnoszę wrażenie, że w tej materii bardzo dużo ostatnio zostało powiedziane i temat jest szczegółowo rozpracowany. Ważnym teraz jest, aby wyciągnąć wnioski z konferencji w Łodzi, Wrocławiu i Szczawnicy oraz podjąć kroki na poziomie lokalnym, które wdrożą wszystkie podnoszone w toku dyskusji kwestie. Jednak, aby odnieść sukces na tym polu, trzeba zaufać fachowcom, a co za tym idzie uznać ich autorytet w tych kwestiach.

SPOSÓB:
Zmiana sposobu wykonywania zadań samorządowych w aspektach nie obejmujących kwestii prawnych, transparentne korzystanie z pomocy eksperckiej, w tym jasne i transparentne zasady wyłaniania podmiotów współpracujących. W tym zakresie konieczny jest przygotowanie regulaminu ustalającego zasady przeprowadzania przez Radę m.in. przetargów [termin realizacji do 4 tygodni].

CEL: należyte zabezpieczanie interesu Izby w umowach zawieranych z podmiotami współpracującymi, w tym stworzenie pakietu wzorów umów do wykorzystania przy zawieraniu umów w imieniu Izby.
Umowy zawierane z naszymi kontrahentami są pewnego rodzaju „wizytówką” Izby, wpływają bowiem pośrednio na nasz wizerunek. Z tego też powodu uważam, że powinny być one konstruowane wzorcowo, w tym wzorcowo zabezpieczane. Uważam, że konieczne jest przeprowadzenie audytu prawnego oraz powołanie Komisji (w skład której wejdą Adwokaci zawodowo zajmujący się konstruowaniem umów), która odpowiadałaby za redakcję umów, procesy negocjacyjne i procesy weryfikacji wykonania tychże umów, a w sytuacjach koniecznych także za dochodzenie roszczeń Izby przed sądami. Rozumiem, że do tej pory darzyliśmy ogromnym zaufaniem naszych kontrahentów, ale w mojej ocenie te czasy te minęły bezpowrotnie. Rynek jest bezwzględny i trzeba wziąć na to poprawkę przy układaniu naszych relacji z kontrahentami.

SPOSÓB:
  1. powołanie przez Radę Komisji Doraźnej do przeprowadzenia audytu prawnego umów zawartych w imieniu Izby [czas realizacji około 3-4 miesięcy],
  2. powołanie przez Radę Komisji Doraźnej w celu przygotowania pakietu umów wykorzystywanych w stosunkach prawnych zawieranych w imieniu Izby [czas realizacji około 3-4 miesięcy].

IV. Cele priorytetowe (strategiczne)

W działalności każdej organizacji ważne są cele strategiczne. W mojej ocenie celami strategicznymi organizacji, do której przynależność jest obowiązkowa, powinny być takie cele, które bezpośrednio wpływają na interesy jej Członków – stąd za cele strategiczne dla Adwokatury uważam:

  1. zwiększenie udziału Adwokatów w rynku usług prawniczych
    [zarówno w segmencie obsługi prawnej, jak i w segmencie zastępstwa procesowego],
  2. zmianę Zbioru Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu,
  3. ścisłą współpracę z NRA
    [m.in. w zakresie legislacji],
  4. prowadzenie dialogu z Ministerstwem Sprawiedliwości
    [m.in. w zakresie zmiany Ustawy Prawo o Adwokaturze oraz ustaw istotnych z punktu widzenia wykonywania zawodu – vide np. ustawy procesowe].

Ad. 1
W mojej ocenie przy obecnych zapisach Zbioru Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu jest to możliwe na poziomie około 2% w skali roku, przy zmianach Zbioru Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu obejmujących rozluźnienie zakazu reklamy oraz dopuszczenie posługiwania się określeniem „specjalista” – byłoby to prawdopodobnie możliwe na poziomie 3-4% rocznie, a przy dodatkowej zmianie ustawy w zakresie poszerzenia form wykonywania zawodu oraz objęcia ochroną nazwy „Kancelaria Prawna Adwokata (tu im. i naz.)”* – być może nawet na poziomie 5%.**

* Uważam, że kierunek oczekiwanych zmian ustawy Prawo o Adwokaturze powinien obejmować konieczność objęcia ochroną prawną pojęcia „Kancelaria”. Z uwagi jednak na fakt, że poza kancelariami prawnymi istnieją również na rynku kancelarie podatkowe, kancelarie księgowe, etc żądanie nadania ochrony prawnej samemu słowu „Kancelaria” nie będzie możliwe [m.in. z uwagi na zbyt duże koszty społeczne]. W tej sytuacji uważam, że powinniśmy dążyć do objęcia ochroną pojęcia „Kancelaria Prawna Adwokata (tu im. i naz.)” bądź „Kancelaria Adwokacka” [tylko przy tym sformułowaniu pojawiają się pewne niezręczności stylistyczne w chwili dodawania nazwiska adwokata ją prowadzącego]. Przy podjęciu tego trudu wraz z radcami prawnymi, którzy uzyskaliby ochronę terminu „Kancelaria Prawna Radcy Prawnego...” mielibyśmy większą szansę na sukces.

** poziom udziału w rynku liczę w odniesieniu do segmentu przedsiębiorców, który w tej chwili obsługiwany jest na poziomie około 10-11% w skali roku zarówno przez adwokatów, radców prawnych, jak i inne podmioty świadczące usługi prawne. Zakładam, ze udział adwokatów w zakresie tej obsługi jest na poziomie około 40% (czyli około 4% przedsiębiorców w skali kraju obsługiwanych jest przez adwokatów). Jeśli zatem udałoby się podnieść ten udział o 2% co roku, to uznałabym to za sukces.

Ad. 2
W mojej ocenie obecna treść Zbioru Zasad Etyki Adwokackiej i Godności Zawodu nie odpowiada potrzebom Adwokatów, ich Klientów, ani oczekiwaniom rynku. Projekt kodeksu z 2010 roku łączonego Zespołu pracującego przy OIRP w Warszawie, w mojej ocenie niestety nie nadaje się w żadnej mierze do wykorzystania, ponieważ nakłada na adwokatów więcej zakazów i niezdefiniowanych obowiązków, niż obecne regulacje. Konieczne jest zatem powołanie Komisji, [przy pełnej współpracy z NRA], która weźmie udział w przygotowaniu nowego tekstu kodeksu etyki [przewidywany czas realizacji 8-12 miesięcy].

© Agata Rewerska, 2016


ADWOKATURA 2020
Strategia Rozwoju
Adwokatury Warszawskiej
WYKŁADY ONLINE

KONKURS

Złote
TOGI

KONKURS

RATIO
DECIDENDI

My nie kupujemy like.ów na facebook.u